1960年、国民の文化・厚生・福祉に寄与することを目的に、株式会社オリエンタルランドは設立されました。その後、米国ディズニーランドを日本に誘致する活動を始め、1979年ウォルト・ディズニー・プロダクションズ（当時）とライセンス契約を締結し、1983年には東京ディズニーランドが開園しました。
当社が社会に提供し続けてきたのは、ほかのどの場所でも体験できない「ハピネス（幸福感）」です。
当社グループは、「自由でみずみずしい発想を原動力にすばらしい夢と感動、人としての喜び、そしてやすらぎを提供します」という企業使命のもと、気候変動や少子高齢化の進行など、企業を取り巻く社会状況が大きく変化する中で、50年、100年と永続的に社会に価値提供を続け、企業として成長を続けていくために、地球環境問題や社会課題への対応を経営や事業戦略に包括したサステナビリティ経営を目指すこととしました。
当社グループが目指すサステナビリティ経営とは、「持続可能な社会への貢献」と「長期持続的な成長」を両立することであり、具体的には、既存事業において、よりゲストニーズに寄り添う選択肢を備えた運営への進化、需要変動の対応力向上による東京ディズニーリゾート全体の付加価値向上を図ることに加え、コア事業の課題解決・価値向上につながり、かつ成長機会にできる新規事業に挑戦すること、また、SDGsの達成への貢献など社会課題の解決に寄与することです。
持続可能な社会への貢献と長期持続的な成長に向け、OLCグループの提供価値である「ハピネス」を持続的に創造していくために従来から掲げていた、「あなたと社会にもっとハピネスを。」というOLCグループが目指す姿について、将来に向けた取り組みをより強化するために再定義し、改めて2035年に目指す姿を策定しました。
当社グループは、サステナビリティ経営の実現に向け、2025年3月の取締役会において、「2035年に目指す姿」に基づき、「8つのマテリアリティ」から「7つのESGマテリアリティ」への見直しを決議しました。
ESGマテリアリティを中心としたサステナビリティに関わる事項は、環境対策委員会などの委員会や業務遂行組織で検討され、代表取締役社長執行役員を議長とした「サステナビリティ推進会議」において、取り組み内容における優先順位や資源配分等についての議論を深めた後、経営会議や取締役会に付議する体制としています。
「取締役会」は「経営会議」で協議・決議された内容の報告を年1回以上受け、サステナビリティに関する重要課題について議論・監督を行っています。
また、ESGマテリアリティごとに、目標、そして進捗状況を評価するための指標として、2035年に目指す姿、2030KPI、2027KPIを設定しており、年1回以上、取締役会および経営会議に進捗を報告しています。
取締役会における2024年度のESGマテリアリティを中心としたサステナビリティに関わる主な付議事項
- ＯＬＣグループＥＳＧマテリアリティの更新に関する事項
- ＯＬＣグループＥＳＧマテリアリティの進捗報告
- 2023年度環境対策委員会活動報告
- 2035年に目指す姿「あなたと社会に、もっとハピネスを。」
当社グループのステークホルダーのみならず、社会にもハピネスを創造し続けられる企業を目指します。
【目指すOLCグループ像】
- あらゆる人々が共に喜び、笑い、感動できる空間と時間を通じて、明日への活力を生む楽しさを提供する
- 私たちを生かしてくれている世界そのものを慈しみ、持続可能な社会作りに貢献する
- OLCグループブランドの拡大により、従業員が心から誇れる企業であり続ける
- 中長期の取り組み方針
2035年に目指す姿を実現するために、事業の持続的な発展と7つのESGマテリアリティへの取り組みを推進します。また、ESGマテリアリティへの取り組みを通じて、SDGs（持続可能な開発目標）にも貢献します。
- 事業を通じた成長戦略
東京ディズニーリゾートの集客基盤の強化・活用による成長（テーマパーク事業・ホテル事業・クルーズ事業）
- 企業価値向上に資するOLCグループ独自の活動
①ESGマテリアリティ
②CVC活動
- ESGマテリアリティ
当社グループでは、サステナビリティ経営を推進するにあたり、2035年までに優先して取り組む7つのESGマテリアリティを特定しています。ESGマテリアリティごとに、関連するリスクと機会を洗い出し、戦略と指標および目標を策定し、上記サステナビリティのガバナンスにおいて、ESGマテリアリティごとの進捗状況をモニタリングしています。
「持続可能な社会への貢献」と「長期持続的な成長」を両立するサステナビリティ経営の実現のため、成長につながる機会を取り込み、リスクを低減するための7つのマテリアリティを選定し、2025年3月の取締役会で決議しました。ESGマテリアリティは、ダブル・マテリアリティの原則に則り、「環境・社会インパクトの視点」と「財務インパクトの視点」でマッピングし選定しており、ESGマテリアリティごとに、目標、そして進捗状況を評価するための指標として、2030KPI、2027KPIを設定し、年1回以上、取締役会および経営会議に進捗を報告しています。
なお、これまで当社グループならではのマテリアリティと位置付けていた「従業員の幸福」や「子どものハピネス」に加え、資源の効率的な循環を目指し、持続可能な社会づくりに貢献すべく、「循環型社会」の取り組みにも力を入れてまいります。
ESGマテリアリティ一覧
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マテリアリティ |
ありたい姿 |
リスクと機会 |
貢献 するSDGs |
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従業員の幸福 |
従業員が心から誇れる企業であり続けるために、仕事のやりがい(働くことによって得られる達成感)の向上と、働きやすさ(社内環境や制度)の整備により、従業員が働く喜びを感じながら新しい価値を生み出し続けます。 |
【リスク】 ・提供価値の低下 ・人材の流出 【機会】 ・働く喜びを伴った意欲的な人材による顧客への提供価値のさらなる向上 ・変化やビジネスチャンスへの対応力強化 |
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子どものハピネス |
未来をひらく子どもたちの夢や心を育むことで、事業と社会の豊かな未来を実現します。 |
【リスク】 ・事業のサステナビリティ低下 ・子どもを取り巻く社会課題の深刻化 【機会】 ・集客基盤醸成による事業のサステナビリティ向上 ・事業において重要な子どもに関わる社会課題の解決 |
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ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン |
人権ならびに従業員・顧客の多様性を尊重する取り組みを実施することで、誰もが自分らしく働け、自分らしく楽しめる環境を維持し続けます。 |
【リスク】 ・人権尊重への対応不足によるリスクの顕在化 ・顧客の多様性対応不足による体験価値の低下 ・従業員の多様性対応不足による従業員エンゲージメントの低下 【機会】 ・変容する社会や顧客ニーズへの対応による体験価値向上 ・多様な人材と価値観による事業価値向上 |
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サプライチェーン・ マネジメント |
取引先に対するエンゲージメントの強化および持続可能な原材料調達などの取り組みによって、持続可能なサプライチェーンを実現します。 |
【リスク】 ・サプライチェーンにおける人権/環境等リスクの顕在化 ・法令/要請へ適切に対応できないことによるブランドイメージ/レピュテーションの毀損 【機会】 サプライチェーン全体での環境や社会への配慮による競争力拡大 |
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気候変動・自然災害 |
2050年温室効果ガス排出量ネットゼロをめざし、気候変動の緩和・適応への対応、および、水資源の適切な管理を含めた生物多様性の保全を行うことで、事業と社会の持続可能性を高めます。 |
【リスク】 ・気候変動や自然災害による事業への影響の拡大 ・気候変動対策の目標未達に伴う社会的信頼の低下 【機会】 気候変動・自然災害への対策による社会的信頼と事業の強靭性強化 |
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循環型社会 |
投入資源量を低下させながら、分別強化によるリサイクル率向上と廃棄物削減によって社会への環境負荷を低減して、当社ならではの資源循環型の事業モデルを実現します。 |
【リスク】 ・資源枯渇や資源価格の高騰 ・資源の大量消費や廃棄への対策不足による社会的信頼の低下 【機会】 資源循環型の事業モデル確立によるブランド価値の向上 |
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経営基盤の強化 |
各種法令および社会からの要請であるコーポレートガバナンス・コードに適切に応え続けるとともに、次世代を担う人材を育成し企業価値を高め続けられる体制を構築します。 |
【リスク】 適切な意思決定機能の欠如による、成長機会の逸失や社会的信用の低下 【機会】 次世代の経営を担う人材が十分に育成/プールされることによる、経営基盤の強化 |
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2035年に目指す姿の策定に伴い、各マテリアリティ活動のこれまでの振り返りや社会背景・要請の変化等を踏まえ、マテリアリティの見直しを行いました。
Step1において、国際的に定められたガイドラインの一部追加や、Step2において、2035年にも残存する可能性があるリスク・獲得できるかもしれない機会を再検討した次のプロセスで議論し、策定しました。
※GRIスタンダード、SASB、ESRS（欧州サステナビリティ報告基準）、Vision2050など
2025年3月に見直したESGマテリアリティ、および2030KPI、2027KPIの推進状況について、社外ステークホルダーの視点からフィードバックを得て、来期以降の計画に反映していくことを目的に、外部有識者とのセッションを行いました。
サステナビリティ推進に関わるメンバーが参加し、推進における課題などに対して、外部有識者より示唆を得ました。
主なご意見
- マテリアリティ更新とKPIにおいて、全体的にバランスよく対応しており、2024KPIから2027KPIにおいても、後退しているという印象はない。
- 従業員の幸福や子どものハピネスはWell-beingのエッセンスもあり考え方は良いが、時間軸や範囲を考え、広い意味合いで長期的に進化させてほしい。
ディスカッションの様子
外部有識者（写真左）：
りそなアセットマネジメント
チーフ・サステナビリティ・オフィサー
常務執行役員 責任投資部担当 松原 稔氏
外部有識者（写真右）：
ブランズウィック・グループ パートナー
江良 明嗣氏
当社グループのリスクは、「OLCグループリスク管理規程」に基づき個別リスクの予防・対応策を策定するリスクマネジメントサイクルを設定し、運用しています。当社の社長を委員長とする「リスクマネジメント委員会」にて、事業活動に係るリスクを抽出・評価し、「戦略リスク」と「運営リスク」を特定しています。
サステナビリティ関連リスクを含む「戦略リスク」は、所管組織が予防策・対応策を策定・実行し、その対応状況を「戦略リスク」を統括する経営戦略部が確認しています。その確認を踏まえ、年に1回、「経営会議」ならびに「取締役会」に報告を行い、「取締役会」の監督体制の下、当社グループの戦略に反映します。
サステナビリティ関連リスクとして、人権・多様性に関するリスク、気候変動に関するリスク、循環型社会に関するリスクを特定しており、各所管組織は、当該リスクについて、「戦略リスク」対応の一環として実行計画に落とし込んでいます。
従業員一人ひとりがサステナビリティ/ESGについての理解を深め、業務を通じて実践できるよう、さまざまな理解促進活動を展開し、サステナビリティ経営に関する啓発活動を行っています。
【全社的な啓発活動】
- 2030年に目指す姿やESGマテリアリティについての解説動画を配信
- マテリアリティの取り組み進捗を共有する説明会の継続的な実施
- ESGに関わる内容を定期的に社内報にて発信
【自発的な活動を促すための仕組みの構築】
- 大型パネルで展示を行うエキスポや動画配信など、特に一人ひとりの意識が変わることが大切である環境や多様性について、わかりやすく伝える活動
- 各組織の課題に応じて、サステナビリティに関わるテーマで対話しあい、実行につなげるための機会
- 各組織や、委員会において、8つのマテリアリティに顕著な貢献、功績を残した案件の表彰を行い、その中で優れた案件を選出し、「Sustainability Award」として会社表彰も行うなど、自発的な活動が生まれやすい仕組みを構築
■S（社会）
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取り組みの方向性 |
KPI |
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2030 |
2027 |
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エンゲージメントを構成する要素に対して、社員・テーマパークオペレーション社員・準社員・出演者・グループ会社の個々の特性を踏まえながら、実効性をもった取り組みを行うことで、働きがいの向上を実現する |
「エンゲージメント調査」総合スコア：71（OLCグループ） |
「エンゲージメント調査」総合スコア 2024年度より向上（OLCグループ） ※総合スコアに影響が大きい以下の項目スコアを毎年度向上 ・職務：職務における能力発揮と自己効力感 ・自己成長：仕事を通じた達成感と成長実感 ・人間関係：パークオペレーションにおける最前線のキャストと上司とのコミュニケーション時間の創出 ・環境：職場施設の環境、処遇の納得感、働き方などの衛生要因への満足度など、働く安心の確保 |
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2024中期経営計画の振り返り |
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【創造する人材の育成】
【多様な人材の活躍】
【生き生きと働ける環境整備】
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取り組みの方向性 |
KPI |
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2030 |
2027 |
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子どもを取り巻く社会課題へのアプローチや、自己肯定感の醸成、子どもの幸せな気持ちにつながる取り組みを推進する |
2027KPIまでの活動を進化させ、子どもたちをさまざまな角度から支援する |
子どもたちが幸せな気持ちを抱いたり、子どもたち自身がなりたい姿/ありたい姿を実現することを支援する活動の実施 |
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2024中期経営計画の振り返り |
・2023年度：“Smiles for Tomorrow”、千葉県内の児童養護施設等へパーク内商品の寄贈などの実施 ・2024年度：アトモスフィアショーへの子ども参加体験機会の創出や、全国で実施した「東京ディズニーリゾートスペシャルパレード」への子ども参加施策などの実施
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取り組みの方向性 |
KPI |
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2030 |
2027 |
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【人権の尊重】 人権デューデリジェンスと人権啓発の継続によるリスクの低減と被害者の確実な救済 【顧客の多様性の尊重】 事業環境に合わせて注力領域を検討し、取り組みを推進 【従業員の多様性の尊重】 内外環境に合わせて注力領域を検討し、取り組みを推進 |
【人権の尊重】 特定した重要人権課題に対する人権デューデリジェンスの高度化とグループ会社の人権デューデリジェンスの拡大 【顧客の多様性の尊重】 多様性を尊重した活動ができる仕組みの構築 【従業員の多様性の尊重】 多様性が尊重され、あらゆる人が活躍できる環境の構築 |
【人権の尊重】 ・ギャップ分析を踏まえた重要人権課題の見直しと、新たな重要人権課題ごとの脆弱なライツホルダーに対する是正と救済、予防的措置の実施 ・「従業員」「顧客」「取引先」の3領域における人権デューデリジェンスの継続、およびグループ会社の人権デューデリジェンスの開始 【顧客の多様性の尊重】 ・ダイバーシティ＆インクルージョン ハンドブック改訂版の発行、および学習機会を提供した従業員の割合：100% ・多様性を受け入れ、行動ができる従業員の割合：2025年度中に策定 【従業員の多様性の尊重】 ・女性管理職比率：25% （OLC） ・男性育休取得率：95% （OLC） |
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2024中期経営計画の振り返り |
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【人権】
【多様性（顧客・従業員）】
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取り組みの方向性 |
KPI |
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2030 |
2027 |
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【取引先とのエンゲージメント】 重要な取引先に対するリスクの予防にあたる 「関与（インタビューまたは監査）」と、 リスク懸念のある取引先に対するリスク是正にあたる「改善支援」に取り組む 【人権・環境リスクが高い品目への対応】 対象品目や対象範囲を追加・見直しながら継続して取り組む |
【取引先とのエンゲージメント】 一次サプライヤーへ「調達方針」「お取引先行動指針」の周知と承認：100％ 【人権・環境リスクが高い品目への対応】 社内で特定した品目について、持続可能な原材料調達：100% |
【取引先とのエンゲージメント】 ・重要な取引先へのインタビューまたは監査実施率：100％ ・セルフアセスメントシート回答結果をもとにしたリスク懸念のあるサプライヤーへの是正支援実施：100％ 【人権・環境リスクが高い品目への対応】 ・パーム油：原材料として調達するパーム油を持続可能性に配慮されたパーム油へ切替え ・シーフード：原材料として調達する一部を持続可能性に配慮されたシーフードへ切替え ・木材：持続可能な木材調達の運用 ・紛争鉱物：責任ある鉱物調達の実現に向けて取引先へ「OLCグループお取引先行動指針」に承認いただいている ・テキスタイル：テーマパーク商品施設で販売するTシャツの原材料を持続可能性に配慮した調達へ切替え ・紙：テーマパーク施設で取り扱う紙の一部を持続可能性に配慮された紙へ切替え |
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2024中期経営計画の振り返り |
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【お取引先との エンゲージメント】
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■E（環境）
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取り組みの方向性 |
KPI |
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2030 |
2027 |
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【スコープ1・2】 ・スコープ１：ガス等による内燃機関の電動化や、燃料の切り替え（新技術導入） ・スコープ2：再生可能エネルギー調達による排出量ネットゼロ 【スコープ3】 エンゲージメント対象企業拡大 【適応】 ・外部開示可能な猛暑への対応 ・激甚化する異常気象への対応 【水】 設備投資などによる取水量削減 【生物多様性】 当社の事業が環境に与える影響に関する目標の策定 およびTNFDへの対応 |
【スコープ1・2】 スコープ1･2：2024年度比42%削減 【スコープ3】 スコープ3：2024年度比25%削減 (対象：カテゴリー1,2) 【適応】 2027年度までに策定 【水】 2027年までに策定 【生物多様性】 環境アセスメント後、リスク・影響を鑑みて作成 |
【スコープ1・2】 ・スコープ1：ガス使用量の削減、燃料の変更などを検討・実行している状態 ・スコープ2：2024年度実績確定後策定 【スコープ3】 ・スコープ3：2024年度比5%削減 (対象：カテゴリー1,2) 【適応】 ・適切な暑さ対策の実施（事業上計画される事項と連動） ・顕在化している豪雨、暴風等への対策の実施 【水】 ・上水取水量：2024年度比1%削減 【生物多様性】 ・TNFDフレームワークに即した開示 |
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2024中期経営計画の振り返り |
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取り組みの方向性 |
KPI |
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2030 |
2027 |
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【入口】（＊1） 投入資源量を減らしながら、再生可能資源を用いる方針の策定 【出口】（＊2） 入口や循環の取り組み推進による、焼却および埋立処分量の削減 【循環】（＊3） 分別強化や廃棄物の新たな資源化などによるリサイクル率の向上 |
【入口】（＊1） ・使い捨てプラスチック： 2016年度比25％削減（OLCグループ） 【出口】（＊2） ・焼却・埋立処分量： 2016年度比13%削減（OLCグループ） 【循環】（＊3） ・リサイクル率：80% (OLCグループ） |
2024年度実績確定後策定 |
＊1 入口：資源の投入
＊2 出口：資源の排出
＊3 循環：資源のリサイクル
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2024中期経営計画の振り返り |
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■G（ガバナンス）
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取り組みの方向性 |
KPI |
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2030 |
2027 |
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【コーポレートガバナンス・コードの遵守】 社会からの要請であるコーポレートガバナンス・コードに対応し続けられる体制が整っている 【次世代経営人材の育成】 次世代経営人材の計画的な育成 |
【コーポレートガバナンス・コードの遵守】 コーポレートガバナンス・コードが遵守できており、変化に柔軟に対応し、成長していける状態になっている 【次世代経営人材の育成】 人材プール確保に向けた体制が構築でき、サクセッションプランの実現に繋げられている |
【コーポレートガバナンス・コードの遵守】 ・社外取締役の取締役会出席率：80%以上 ・取締役会の実効性評価：適正評価と改善の実施 ・コーポレートガバナンス・コード：オールコンプライ 【次世代経営人材の育成】 経営人材育成サイクルの運用や育成プログラムを実施し、経営人材の確保を進められている |
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2024中期経営計画の振り返り |
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